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商业模式

Doers Malaysia

过去传统的雇佣经济是以老板为中心的,很多企业都是老板说了算,按照一个工资梯度、一个玩法来激励所有人。

但你会发现,新生代员工对物质和金钱的诉求降低了,他们要的,更多是企业的尊重、相互激励与共同成长等。

此外,随着互联网等新兴产业的推动,它们不仅愿意提供高薪,还很擅长从细节入手,创造更多截然不同的工作体验来讨好90后、95后的职场新鲜人。再者,千禧一代崇尚独立、自由和开放的态度,他们更注重自我感受,对雇主老板也有了更高的要求。

在这种情况下,如果还是采用传统的管理模式,用严格的制度来惩戒、命令员工,只会适得其反,根本得不到他们主动工作的“脑”和“心”。

所以阿里、联想、腾讯这些以员工为中心的新雇主经济才能进入“2017中国年度最佳雇主”100强榜单,成为很多员工挤破脑袋也想进的企业。既然如此,我们也可以顺着“新雇主经济主义”的发展趋势,从以下4个方面去调整企业制度安排,成为更受欢迎的雇主,留住人才。

一、慎重安排员工职务

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长,并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配,从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作种找到乐趣、满足感、成就感,并得到锻炼,更好地完成工作任务。最能有效刺激员工改善工作绩放、带给他工作上的自豪感与成就感的,莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好,往往会消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲。当然,这并不表示我们不应该鞭策员工,而是应该让他们自我鞭策。最好的办法就是提升他们的愿景,把焦点放在更高的目标上。

二、设定高绩效标准

为了激励员工获取最佳绩效,还有一件很重要的事情要做,那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能,是决定员工能否达到最佳绩效的关键。最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,员工却闲在那儿无所事事。无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。

妥善拟订进度,让员工随时都有事可做,并不是一件小事;让设备保持在一流状态,勤于保养,或在机器有故障时,能立刻修好,也不是小事一件。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。

三、提供员工自我控制所需要的信息

要根据目标来衡量绩效,需要有充足的信息。这里的“信息”是指:让员工知道自己所负责的工作,对公司,对团队成功具有哪方面的意义。如果做砸了,对公司的损失是什么,对团队影响有多坏。这样很容易让员工对工作产生很强的责任感。问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息,才能承担起企业要求他的绩效,以及应该什么时候获得这些信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者,也适用于一般员工。

四、提供员工参与的机会以培养管理者愿景

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,他才会承担起达到最高绩效的责任。

今天,许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感、以及受重视的感觉,但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视,这种称呼只能凸显总裁的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自于工作本身,无法衍生自工作以外的事物。

员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章,但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时,员工才会感激公司的安排,否则就只会被看成虚情假意,反而容易招致不满。